Competências

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=**Mintzberg**=


 * Texto no SIDE**

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O autor entende a Gestão/Liderança de uma organização como uma práxis que combina arte, habilidade e a ciência. Neste pequeno excerto, o autor propõe uma reflexão sobre a forma como se estrutura o topo de uma empresa e os problemas que poderão surgir se estas três dimensões estiverem "desequilibradas". A partir daí, enceta uma viagem pelo mundo do ensino e Pitcher, uma sua seguidora, faz a aplicação ao mundo empresarial.=====

Questão: Estará o autor muito distante das reflexões de outros autores já abordados na aula? Mintzberg, H. (2005). Gestores, Não MBAS - um olhar critico sobre a gestão e o desenvolvimento da gestão. Publicações Dom Quixote.

Ver também as tipologias organizacionais de Mintzberg acerca dos modos de coordenação: [|configurações organizacionais de Mintzberg.pdf]

=Modelo de Belbin=

Composição de equipas - modelo de nove papeis. Ver pdf [|neste link]

=Modelo de De Vries=

De Vries, M.F.R.K - «The eight roles executives play», in Organizational Dynamics, Vol. 36, nº 1, pp 28-44, 2007

Síntese do texto “Os oito papeis que os executivos desempenham”, de M.F.R.K. De Vries O autor apresenta oito papeis que os executivos desempenham, que diz ter descoberto a partir da observação continuada de um grande número de líderes.

Estrategas
== São bons a lidar com as mudanças no ambiente externo das organizações. Proporcionam visão, direcção estratégica e ideias para criar formas novas de organização e gerar crescimento futuro. Características:: == Bons para períodos turbulentos, quando as mudanças no ambiente externo requerem novas direcções.
 * Pensamento abstracto e imaginativo
 * Orientação para o longo prazo
 * Ver o esquema geral e planear de acordo com ele
 * Conceptualizar e apresentar todas as opções
 * Simplificar situações complexas
 * Pensar globalmente (holísticamente)
 * Pensar lateralmente: geração de novas ideias
 * Abordar coisas novas e resolver problemas difíceis
 * Pensar de forma não-convencional
 * Responder rapidamente à mudança
 * Alinhar visão com estratégia

Gostam de situações confusas. São os mestres da re-engenharia e criação de esquemas organizacionais. Características::
Bons em situações de integração de culturas após uma fusão ou aquisição, ou quando está em causa liderar um processo de reengenharia ou de recuperação de empresa.
 * Reconhecer de oportunidades de transformação organizacional
 * Identificar e convencer da necessidade de mudança
 * Assumir tarefas arriscadas e com independência
 * Traduzir conceitos abstractos em acções práticas
 * Procurar tarefas novas e desafiadoras
 * Sentido de urgência
 * Tomar decisões difíceis, determinação
 * Implementar acções
 * Estabelecer padrões de desempenho e controlar o desempenho
 * Alinhar visão, estratégia *e* comportamento
 * Seleccionar talentos para alcançar eficácia

Bons negociadores de contratos. Bons a identificar e aceitar novas oportunidades obtêm sucesso na negociações. Características::
Bons para a negociação de aquisições ou outros contratos.
 * Preferem novidade, aventura e exploração
 * Obtêm sucesso em novos desafios
 * Desinteresse pela gestão do dia-a-dia
 * Vender/negociar
 * Abertura à mudança
 * Entusiasmo/dinamismo
 * Proactividade
 * Orientação para o curto prazo
 * Adaptabilidade
 * ‘Networking’ (interacção em rede) para atingir objectivos
 * Tolerância ao risco
 * Orientação para a acumulação de riqueza
 * Leitura/interpretação de pessoas

Construtores
Sonham com a criação de algo e têm o talento e determinação para tornar o sonho realidade. Características:: Bons para projectos radicais ou empreendimentos dentro ou fora da organização.
 * Necessidade de independência e de ter controlo
 * Energia, condução, dinamismo e espírito empreendedor
 * Orientação para uma só coisa, focalização, decididos
 * Perseverança, lidar com insucesso
 * Lidar com situações inseguras ou ambíguas
 * Trabalho sob pressão
 * Orientação para o longo prazo
 * Orientação para o sucesso
 * Propensão para o risco calculado
 * Adaptabilidade e criatividade
 * Motivação para criar algo
 * Obtenção de recursos
 * Competências sociais moderadas
 * Dificuldade em lidar com a autoridade

Inovadores
Focalizados no novo. Resolução de problemas muito difíceis. Características: Bons para geração de ideias numa organização
 * Motivação para concretizar as suas ideias
 * Criatividade e imaginação
 * Busca de possibilidades: novos projectos, actividades e procedimentos
 * Gosto pelo trabalho isolado
 * Prazer em resolver problemas difíceis
 * Desenvolver objectivos para responder a necessidades
 * Perseverança e focalização
 * Orientação para o longo prazo
 * Ingenuidade acerca das políticas organizacionais
 * Comunicação não eficaz
 * Ganhos financeiros secundários
 * Excentricidade

Processadores
Gostam de organizações que funcionam suavemente, ‘máquinas bem oleadas’. Efectivos a estabelecer as estruturas e sistemas necessários para suportar os objectivos da organização. Características: Bons a colocar ordem na desordem.
 * Perspectiva sistémica
 * Traduzir conceitos abstractos em acções práticas
 * Implementação de acções baseadas em processos
 * Criação de estruturas/processos/fronteiras
 * Desconforto com situações não estruturadas
 * Adesão a regras e procedimentos
 * Empenhamento na organização
 * Lealdade e cooperação
 * Auto-disciplina, confiabilidade, eficiência e responsabilidade
 * Sangue frio perante situações de ‘stress’
 * Atitude positiva perante a autoridade
 * Gestão do tempo

Treinadores (Coach)
Criam equipas de alto desempenho e cultura. Características: Bons em projectos de mudança cultural. Eficácia no trabalho em rede, organizações baseadas no conhecimento
 * Empatia, inteligência emocional
 * Capacidade de escuta
 * Inspiram confiança
 * Afinidade com pessoas, cooperantes
 * Lidar com situações difíceis ao nível interpessoal e grupal
 * Criação de culturas e equipas de alto desempenho
 * Desenvolvimento de pessoas, ‘feedback’ construtivo
 * Orientação de carreiras
 * Motivadores
 * Comunicadores
 * Perspectiva positiva
 * Delegação
 * Preferência pela gestão participativa

Comunicadores
Influenciadores. Características: Bons a influenciar as partes da organização para lidar com situações de crise.
 * Comunicadores da visão geral e de temas gerais
 * Uso de linguagem e metáforas simples
 * Não orientados para o detalhe
 * Boa presença, atrair a atenção dos outros
 * Competências teatrais, criação de crenças
 * Reequacionamento de situações difíceis
 * Capacidade de influenciar
 * Trabalho em rede, estabelecimento de alianças
 * Gestão das partes interessadas (stakeholders)
 * Fazer ver aos outros o seu ponto de vista
 * Uso de peritos
 * Não inclinados a pedir ajuda externa e consultadoria

COMO UTILIZAR? A tipologia de De Vries, como também a de Quinn, deve servir para nos ajudar a identificar pontos mais fortes e pontos mais fracos da nossa acção (ou dos nossos colegas, ou chefes, ou subordinados). E depois de identificarmos os pontos fortes e fracos? Podemos tentar: As tipologias servem sobretudo como base para a auto-análise e hetero-análise, visto que é na interacção e negociação com os outros que melhor podemos resolver os problemas de liderança. Funcionam como listas de itens a verificar/debater e podem usar-se conforme pareça mais apropriado para a situação.
 * tirar mais partido dos pontos fortes,
 * melhorar o nosso comportamento nos pontos fracos,
 * usar os pontos fortes para colmatar os pontos fracos de colegas e
 * encontrar pessoas que nos ajudem nos pontos fracos.

=Modelo de Quinn=

Exemplo de questionário para diagnóstico de competências segundo o modelo de Quinn: [|teste quinn-lopes-pf protegido.xltx]


 * Tabela dos 4 modelos de gestão (página 12):**


 * ~ Modelo de gestão >>> ||~ Objectivo racional ||~ Processo interno ||~ Relações humanas ||~ Sistemas abertos ||
 * ~ Critérios de eficácia || Produtividade, benefícios || Estabilidade, continuidade || Compromisso, união moral || Capacidade de adaptação, apoio externo ||
 * ~ Teoria meios-fins || Uma direcção clara leva a resultados produtivos || A rotina leva à estabilidade || A participação gera compromisso || A adaptação e inovação permanente levam à aquisição e manutenção dos recursos externos ||
 * ~ Ênfase || Classificação de metas, análise racional e acção || Definição das responsabilidades, medidas, documentação || Participação, resolução de conflitos e criação de consenso || Adaptação política, resolução criativa de problemas, gestão da mudança e inovação ||
 * ~ Clima || Economia racional “resultados” || Hierárquico || Orientado para a equipa || Inovador, flexível ||
 * ~ Papel do dirigente || Director e produtor || Monitor e coordenador || Mentor e facilitador || Inovador e ‘bloker’ ||
 * ~ Ênfase || Classificação de metas, análise racional e acção || Definição das responsabilidades, medidas, documentação || Participação, resolução de conflitos e criação de consenso || Adaptação política, resolução criativa de problemas, gestão da mudança e inovação ||
 * ~ Clima || Economia racional “resultados” || Hierárquico || Orientado para a equipa || Inovador, flexível ||
 * ~ Papel do dirigente || Director e produtor || Monitor e coordenador || Mentor e facilitador || Inovador e ‘bloker’ ||
 * ~ Papel do dirigente || Director e produtor || Monitor e coordenador || Mentor e facilitador || Inovador e ‘bloker’ ||
 * ~ Papel do dirigente || Director e produtor || Monitor e coordenador || Mentor e facilitador || Inovador e ‘bloker’ ||


 * Modelos de gestão em dois eixos (página 14):**
 * Papeis de liderança relacionados com os modelos de gestão (página 18):**


 * Tabela das 8 papeis de liderança e respectivas competências (página 24):**

2. Fixação de metas 3. Delegação eficaz || 5. Motivar os outros 6. Gestão do tempo e do ‘stress’ || 8. Organização e desenho 9. Controlo || 11. Analisar a informação criticamente 12. Apresentar informação; redigir eficazmente || 14. Comunicação interpessoal 15. Desenvolvimento dos subordinados || 17. Tomada de decisão participativa 18. Gestão de conflitos || 20. Pensamento criativo 21. Gestão da mudança || 23. Negociar acordos e compromissos 24. Apresentar ideias: verbalmente com eficácia ||
 * Director || 1. Tomada de iniciativas
 * Produtor || 4. Produtividade e motivação pessoal
 * Coordenador || 7. Planificação
 * Monitor || 10. Reduzir sobrecarga de informação
 * Mentor || 13. Auto compreensão e compreensão dos outros
 * Facilitador || 16. Criação de equipas
 * Inovador || 19. Conviver com a mudança
 * ‘Broker’ || 22. Criar e manter uma base de poder


 * EXEMPLO DE UTILIZAÇÃO**

Seguindo os exemplos do último capítulo (cap. 10) do livro, o seguinte perfil representa a atribuição de competências que um dos docentes da turma atribui a si mesmo. Qual dirias que é o docente em causa? Concordarias com esse perfil para esse docente?

No mesmo capítulo definem-se 8 exemplos típicos de perfis: Ineficazes: [|amibas] caóticas, coordenadores abrasivos, viciados no trabalho e não produtivos. Eficazes: triunfadores agressivos, produtores conceptuais, criadores pacíficos de equipas e maestros

a) de qual daqueles exemplos achas mais próximo o perfil X? b) consegues descobrir um erro nas figuras do livro?

Robert E. Quinn, et al., “Maestria en la gestion de organizaciones – um modelo operativo de competências”, Ed. Diaz de Santos, SA, 1995 [1990]
 * Fonte:**